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    同事信赖的小故事

    来源:书业网 时间:2017-04-25

    篇一:关于责任心的七个小故事

    关于责任心的七个小故事

    1、五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活,突然间下起雨来,可是他们只带了一块雨披。爸爸将雨披给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了汉克。汉克问道:“为什么爸爸给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了我呢?”爸爸回答道:“因为爸爸比妈妈强大,妈妈比哥哥强大,哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。汉克左右看了看,跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。

    真正的强者不一定是多有力,或者多有钱,而是他对别人多有帮助。责任可以让我们将事做完整,爱可以让我们将事情做好。

    2、1920年的一天,美国一位12岁的小男孩正与他的小伙伴玩足球,一不小心,小男孩将足球踢到了邻近一户人家的窗户上,一块玻璃被击碎了。

    一位老人立即从屋里跑出来,勃然大怒,大声责问是谁干的,伙伴们纷纷逃跑了,小男孩却走到老人跟前,低着头向老人认错,并请求老人宽恕。然而老人却十分固执,小男孩委屈得哭了,最后老人同意小男孩回家拿钱赔偿

    回到家,闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲。父亲并没有因为其年龄还小而开恩,却是板着脸沉思着一言不发。坐在一旁的母亲总是为儿子说情,开导父亲。过了不知多久,父亲才冷冰冰的说道:“家里虽然有钱,但是他闯的祸,就应该由他几对过失行为负责。”停了一下,父亲还是掏出了钱,严肃地对小男孩说:“这15美元我暂时借给你赔人家,不过,你必须想法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱,飞快跑过去赔给了老人

    从此,小男孩一边刻苦读书,一边用空闲时间打工挣钱还父亲。由于人小,不能干重活,他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗,有是还捡捡破烂。经过几个月的努

    力,他终于挣到了15美元,并自豪地交给了他的父亲。父亲欣然拍着他的肩膀说:“一个能为自己过失行为负责的人,将来一定是会有出息的。”

    许多年以后,这位男孩成为美利坚合众国的总统,他就是里根,后来,里根在回忆往事时,深有感触得说:那一次闯祸之后,使我懂得了做人的责任 背上的篓子

    3、“你应该明白人的一生,既不如人们想像的那么好,也没有我们想像的那么坏。”

    有位中年人觉得自己的日子过得非常沉重,生活压力太大,想要寻求解脱的方法,因此去向一位禅师求教。禅师给了他一个篓子要他背在肩上,指着前方一条坎坷的道路说:“每当你向前走一步,就弯下腰来捡一颗石子放到篓子里,然后看看会有什么感受。”

    中年人就照着禅师的指示去做,他背上的篓子装满石头后,禅师问他这一路走来有什么感受。他回答说:“感到越走越沉重。”禅师于是说:“每一个人来到这个世上时,都背负着一个空篓子。我们每往前走一步就会从这个世界上捡一样东西放进去,因此才会有越来越累的感慨。”中年人又问:“那么有什么方法可以减轻人生的重负呢?”禅师反问他说:“你是否愿意将名声、财富、家庭、事业、朋友拿出来舍弃呢?”那人答不上来。禅师又说:“每个人的篓子里所装的,都是自己从这个世上寻求来的东西,一旦拥有它,就对它负有责任。”

    4、远涉重洋的一封来函 :武汉市鄱阳街的景明大楼建于1917年,是一座6层楼房。 在1997年也就是这座楼度过了漫漫80个春秋的一天,突然收到当年的设计事务所从远隔重洋的英国寄来的一份函件。函件告知:景明大楼为本事务所1917年设计,设计年限为80年,现已到期,如再使用为超期服役,敬请业

    主注意。

    (80年,不要说设计者,就是施工人员恐怕也不在世了吧。竟然还有人为它操心,还在守着一份责任、 一份承诺。)

    5、一个少女到东京帝国酒店做服务员,这是她涉世之初的第一份工作。但她万万没有想到上司安排她洗厕所!上司对她工作质量的要求特别高:必须把马桶抹洗得光洁如新!怎么办?是接受这个工作?还是另谋职业?一位先辈看到她的犹豫态度,不声不响地为她做了示范,当他把马桶洗得光洁如新时,他竟然从中舀了一碗水喝了下去!先辈对工作的态度,使她明白了什么是工作,什么是责任心,从此她漂亮地迈出了职业生涯的第一步,并踏上了成功之路。自然,她所清洗的厕所,一向光洁如新,她也不止一次地喝过马桶里的水。几十年一瞬而过,如今她已是日本政府的邮政大臣。她的名字叫野田圣子。

    (如果是你,你敢从你洗过的马桶中舀水喝吗?在工作中追求完美,这也是工作责任感的体现。)

    6、某公司要裁员,下岗名单公布了,有内勤部的小灿和小燕,规定1个月后离岗。那天,大伙看她俩都小心翼翼地,更不敢多说一句话。因为她俩的眼圈都红红的,这事摊到谁头上都难以接受。

    第二天上班,小灿心里憋气,情绪仍然很激动,什么也干不下去,一会找同事哭诉,一会找主任伸冤,什么定盒饭、传送文件、收发信件这些她应该干的活,全扔在一边,别人只好替她干。而小燕呢,她也哭了一个晚上,可是难过归难过,离走还有1个月呢,工作总不能不做,于是她默默地打开电脑,拉开键盘,

    继续打文稿、通知。同事们知道她要下岗,不好意思再找她打字了。她特地和大家打招呼,主动揽活。她说:“是福不是祸,是祸躲不过,反正也就这样了,不如好好干完这个月,以后想给你们干都没机会了。”于是,同事们又像从前一样,“小燕,把这个打出来,快点儿!”“小燕,快把这个传出去!”,小燕总是连声答应,手指飞快地点击着,辛勤地复印着,随叫随到,坚守着她的岗位,坚守着她的职责。1个月后,小灿如期下岗,而小燕却被从裁员的名单中删除,留了下来。主任当众宣布了老总的话:“小燕的岗位谁也无法代替,像小燕这样的员工公司永远也不会嫌多!”

    (小灿走了,小燕怎么留下了?是强烈的工作责任意识给了小燕机会。)

    7、一位名叫吉埃丝的美国记者,有一天来到日本东京,她在奥达克余百货公司买了1台唱机,准备送给住在东京的婆婆家作为见面礼。售货员彬彬有礼、笑容可掬地特地挑了l台尚未启封的机子给她。然而回到住处,她拆开包装试用时,才发现机子没装内件,根本无法使用。吉埃丝火冒三丈,准备第二天一早即去百货公司交涉,并迅速写了一篇新闻稿“笑脸背后的真面目”。

    第二天一早,一辆汽车赶到她的住处,从车上下来的是奥达克余百货公司的总经理和拎着大皮箱的职员。他俩一走进客厅就俯首鞠躬、连连道歉,吉埃丝搞不清楚百货公司是如何找到她的。那位职员打开记事簿,讲述了大致的经过。原来,昨日下午清点商品时,发现将一个空心的货样卖给了一位顾客,此事非同小可,总经理马上召集有关人员商议。当时只有两条线索可循,即顾客的名字和她留下的一张美国快递公司的名片。据此百货公司展开了一场无异于大海捞针的行动。打了32次紧急电话,向东京的各大宾馆查询,没有结果。于是,

    打电话到美国快递公司的总部,深夜接到回电,得知顾客在美国父母的电话号码,接着,打电话到美国,得到顾客在东京的婆家的电话号码,终于找到了顾客的落脚地。这期间共打了35个紧急电话。职员说完,总经理将1台完好的唱机外加唱片1张、蛋糕1盒奉上,并再次表示歉意后离去。吉埃丝的感动之情可想而知,她立即重写了新闻稿,题目就是“35个紧急电话”。

    (如果没有责任意识,就不会有这样大海捞针的行动,就不会有及时改正错误的机会。今天的市场竞争,从某种意义上讲,就是责任感的竞争!)

    篇二:经典晨会小故事分享

    经典晨会小故事分享!

    0-晨会故事分享-眼见不一定为实

    今天的晨会依旧是我们睿智的程老师主持,今天他与我们分享了两个小故事。故事虽小,却隐藏着大智慧,每一则小故事的背后都是一段经典的人生哲学,让我们带着这样丰硕的心灵成长,一起开始新的一天的旅程吧。

    其中一个故事讲的是一天孔子路过一个房间发现他的一个弟子在里面偷偷的喝稀饭,他非常的不高兴,走进去问他为什么这样偷偷摸摸的。他的弟子不好意思的说:之前他发现了这碗稀饭里有一个脏东西,本想倒掉,可是想想又太浪费了,所以就把脏东西拿出来然后再在这里偷偷的把它喝掉。

    另一个故事讲的是一天灶王爷和他的一个助手一起化做凡人来到人间,晚上投宿到一个富人家里,富人将他们安排到一个柴房,晚上他们睡觉时发现墙上有个大洞,灶王爷没说什么将洞补好了。第二天晚上他们到了一个穷人家投宿,晚上穷人夫妇将他们安排到了牛棚。半夜,牛死了,穷人的老婆很伤心的哭了,可是灶王爷却带着他的助手一走了之。他的助手觉得很奇怪,我们为什么不帮助那户穷人家反而是要帮那个富人呢?灶王爷说:我帮富人家补那个洞,是因为我看到里面藏有金银珠宝,我不想让这个为富不仁的有钱人得到这些财宝所以把洞补了起来。而至于那个穷人,本来那天晚上牛鬼蛇神是要来向他的妻子索命的,我调了一下包,让他家的牛死了,所以说我是救了他

    的妻子。

    以上两个故事都向我们说明了一个道理:我们判断一件事时不能只是以眼睛看到的来做依据。眼见不一定为实。人与人之间相处是很简单的,我们在工作中也是一样,在与同事相处共事中,有时我们眼中看到的东西不一定是事实,有时我们因为误会而产生矛盾,甚至最后会产生仇恨。蒙牛的老总牛更生曾说过:人与人之间98%的矛盾都是因为误会而产生的。所以放开胸怀,客观的去分析事情,而不是靠主观的判断来做事才能创造出一个融洽的工作氛围。

    1、人的潜能无穷

    日本一家报纸曾报导了一件有趣的事:一名日本妇女趁幼儿熟睡之际外出购物,返家途中,在巷口与人闲聊,这时家中的幼儿醒来寻母,遂爬上阳台呼叫,不幸小孩一失足从阳台上坠落下来,但说此地,那时快,其母飞奔至楼下,奇亦般地接住了自己的孩子。按道理说三岁幼儿体重约十五公斤重,从五楼坠下,在重力加速度的作用下,在将近到达地面时的重量绝非常人所承受得了,况且这个人是个年近三十的妇女。这件事在日本引起了轰动。后来新闻界还专门请来举重运动员和赛跑运动员做了一个模拟实验,结果都无法成功地接住也无法及时赶到出事地点。

    一个弱女子在奋不顾身的情况下,其运动技能的水平居然能远远超过训练有素的运动员。类似的事件也曾在英国及美国发生过。

    在一个夏天,美国一位残障、一直以轮椅代步的年轻母亲,在她孩子失足掉进游泳池的时候,她连人带轮椅冲进泳池,救起了她的孩子,并随即实施人工呼吸,救活了她的孩子。事后警方当局请这位母亲描述她的整个经过时,她却答不上半句话来。

    而在英国伦敦的一场大火中,一名妇女竟可独自一人左手扛彩电,右手扛保险柜冲出火场。事后,她在众人的啧啧称奇中,自己也觉得不可思议。

    从上述的三个例子中,我们可以了解一个事实:那就是人的潜能无穷。生活中不是“能不能”,而是“要不要。”

    你真正想要的是什么?放手去做,全力以赴,别管“能不能”。

    2、我本天生赢家

    回溯到生命形成的过程,在黑暗混沌中,亿万个精子奋力向上,激烈竞争,但最后只有一个能领先群伦,拔得头筹,完美地与卵子结合,成功地孕育出一个新的生命。因此,每一个生命都是经过强烈竞争,淘汰亿万个对手的情况下脱颖而出、成为最后的胜利者的。 圣经上说:上帝照着自己的形象造人,换句话说,人具有上帝的形象,应该是感到荣耀,也应认识到上天赋予自己的能力,而事实上亦如此,每个人都是上帝的杰作,无价的珍宝。

    因此,我们若自称为天生赢家,一点都不为过。我们既然在生命的形成过程中就已经经历了如此的竞争压力而成为赢家,那么在现实社会环境中应该游刃有余才是。这完全在于自己有否赢的决心,如

    果有,就会激发潜能,化作行动,而成为一个有“赢的习惯”的常胜将军。

    你我都是可以不断赢下去的天生赢家,只要你愿意。那么我们如何培养赢的习惯呢?

    3、谁是老板

    你的人生谁作主?不管你是大人物或只是小角色,是谁对你影响最大?

    是谁二十四小时与你相处?

    谁能终生与你相伴?

    谁能了解你心中的每一个想法?

    谁能随时随地对你发生影响?

    答案只有一个:那就是你自己。

    如果你不关心你自己,谁会关心你呢?

    如果你不爱惜自己,谁又会爱惜你呢?

    如果你不为自己工作,谁又会为你工作呢?

    无论在任何时间、地点,请别弃权——别将属于自己的生命主权交给别人。

    切记:你必须做自己的老板,对自己负责。

    到底谁是你的老板?请大声地对自己说:我自己!

    4、勇敢地向前迈一大步

    一位主管为了帮助一位长期保持稳定,但一直不愿晋升且无法突破的同事,煞费苦心却无法改变他。有一天主管换了一种方式,问他的那位同事说:倘若你的独生子小学毕业时愿意继续留在原小学,而不愿升初中,理由是:如果这样的话,他就可以一直保持名列前茅的优势,而免除不及格和落后他人的顾虑。身为人父的你,会同意吗?他不假思索的答道:当然不行,怎么可以为怕不及格和成绩单不好看而留级呢?

    上学的目的并不在成绩单,而在不断地学习与成长,考试与竞争的压力正是帮助学习与成长的最好方法。我绝对不会同意小孩留级,这样会害了小孩一辈子的。主管在旁边不断地点头微笑。最后话题一转,提醒他说:身教重于言传,你自己应该是勇于接受挑战、突破竞争的时候了,别再担心无法达成目标及在与同行竞争中落后。如此因噎废食将使自己如同不愿升学的小孩,无形中遭到莫大的损失。这位同仁在猛然顿悟之后果然接受忠告,以最快速度晋升作高职级,如同脱胎换骨一样。

    每个人都会担心,怕定高目标后难以达到,怕晋升高职后比赛会输给人,但是唯有接受挑战与压力才能不断的突破与成长。 勇谋大事而失败,强如不谋一事而成功。

    你同意你

    同事信赖的小故事

    的小孩留级吗?对于你自己的工作呢?

    5、原因来自“我”

    一位智者坐在城门口的大树下,一位进城的旅客也到树下休

    篇三:早会管理小故事分享

    早会管理小故事分享

    不凡的人生源于一个小小的发明

    一个好的主意,纵使听的人有几百甚至几千,真正会采取行动将其付诸实践的却往往寥寥无几。罗伯特,约翰逊在一次会议上聆听了约瑟夫,利斯特对细菌学这门科学的描绘及其改善医院卫生条件的呼吁。大部分与会者对此持怀疑态度,在那个年代,人们难以想象有那么一些“小病菌”在作怪。然而约翰逊却利斯特所言深信不疑,他鼓动了兄弟爱德华和詹姆斯一起开发产品以响应利斯特的呼吁。

    1886年,他们兄弟几个成立了自己的公司——约翰逊公司,并且开始推销他们的消毒纱布。随着医学界逐步认识到细菌感染的威胁,形势开始对约翰逊兄弟有利。到1910年,公司发展到需要40幢楼来生产医疗设备。1920年的一天,公司一位名叫厄尔迪克森的职员给同事看了他在家使用的自动黏贴绷带。厄尔用一小块纱垫粘在胶带上,从而把一些绷带粘在一起,用于保护家人割伤和擦伤。公司立即意识到了这项小发明的潜能,于是不久“邦迪创口贴”就进入了千家万户。

    不凡的人生源于一个小小的发明,而这一小小的发明,正是因为聆听并采纳了周围人的一个新点子。

    聪明的经理不施压

    在经济滑坡时,为了应对消减成本的压力,管理者下意识的做法便是向员工施压,要求提高工作效率。然而,这并不是你的最佳选择,而且弊大于利。

    一个更好的做法是,去了解员工在生活方面真正关心什么,从而让他们有更好的工作表现。如果你真诚地去做,而不是仅仅摆摆样子,搞些虚情假意的福利项目,那么,你不仅会减少压力,而且也会避免将时间浪费在一些不重要的事情上,让员工信任公司,回复活力。

    在困难时期,一名经理可能会以下面三种方式对待某个员工,请比较一下: “嗨,莎拉,今年光景不好,所以如果你想拿到奖金的话,你就必须扛住压力,比以前更勤奋。抱歉,我知道这很难,但这就是现实。”

    “嗨,莎拉,我知道你现在有很多压力,我们所有人都一样,真的。我想知道你能否搞定一切。如果需要帮助,请告诉我。”

    “嗨,莎拉,我知道你现在有很多压力,我们所有人都一样,真的。我想确保你能将重要的事情都妥善处理,在这特别紧张的时期不至于心力交瘁。要吧工作做好,你有什么小小的改进点子吗?这些点子可让生活变得更加容易,那样,你就拥有把业务做好所需的优势和专注,因为公司非常需要你最优异的表现。”

    第一种方式可以让莎拉正视,甚或应对残酷的现实,这是经理基本工作的一部分。你将物质激励与她的绩效挂起钩来,尽管绩效标准不是基于结果而是基于行为,通常这不是一种有效的 工资分配方式。但是你并没有涉及莎拉生活的任何方面,所以莎拉被弄得精疲力竭的风险很高。

    第二种方式在一定程度上表现了你的同理心,表明你有兴趣提供支持,但是显得被动、含糊不清。所以,这不可能改变莎拉的行为,她也不会感到你是真的药提供支持。

    第三种方式最能产生你对莎拉的期望。你承认了现实压力,从一个人的角度,二不是员工的角度为莎拉着想。这种关怀将获得忠诚及超长努力的回报。你表达了自己的期望,让莎拉提出一些可以改善绩效的切实想法,而且这些想法能让莎拉生活得更好,有更好的机会完成重要的事情。这让莎拉感到你希望听到这些想法,同时愿意做出尝试。风险也低,因为你没有告诉莎拉她可以做任何事,你只是告诉她,你愿意尝试那些对她以及对公司都有好处的新方法。除了这些好处,当你在整个团队表达这种期望时,你将有机会了解员工当中谁能通过创新最好地应对危机,这会为你提供更多的信息去评估每个人的晋升潜力。

    然而最重要的是,如果你采用这种方法,你会发现在生活的各个领域,包括工作,满意度和绩效都出现了改善。我和我的研究团队发现,当人们进行聪明的试验来创造我所谓的“四赢”——工作、家庭、社区和自我(包括心智、身体和精神)都获益,他们将把部分注意力从工作转移到其他领域。然而,在所有领域,包括工作,满意度及绩效都会得到提高。一个悖论是:如果你更多地关注人们工作之外的生活,你就能使人们更高效地工作。这一点在遇到重大危机时尤其重要,因为在这个时候,人们在家庭、自我、社区方面都承受着特别大的压力。

    人性化服务

    小区门前新开了一家汽车保养专营店,可以提供汽车的各种日常养护服务,他们的工作人员经常进入小区宣传推销。一日,我开车刚驶进小区,一位小姐便递给我一张宣传单,并且一路跟我到了楼前,希望我能够成为他们的VIP会员,并承诺加入他们,不仅可以得到各种优质服务,而且可以享受免费洗车、服务打折等各种优惠。

    我哦仔细看了上面的说明,虽然成为他们的VIP会员能有一些好车和方便,但每一项的收费标准却很高。我用车机会并不是很多,便婉转回绝了。

    一次我下楼准备开车出去,突然发现昨天灰头土脸的车,竟然被擦得干干净净,我正猜想是哪位好心人做的,那位促销小姐又出现在我的面前:“您看我们擦得怎样?还满意吗?如果您要是成为我们的会员,我们保证将为您提供更多的优质服务。”

    没想到,第二天他们依然如此,我车一到楼下,他们的工作人员便会给我免费擦车,我拦也拦不住,而且天天如此,周围的邻居同事见我都问:“你一定成为他们的会员了吧,你看人家的服务真好。”他们的工作人员在楼下给我擦车时,促销小姐则借着这个机会,在一旁给小区居民宣传他们的服务,往往引来一群人围观。有几次我急着出去,由于人多,我却无法行驶。

    有一次我强烈地向服务小姐抗议:“请你们不要再这样做了,你们已经严重干扰了我的生活。”

    没想到小姐却对我说:“先生,我们这是人性化服务,我相信,您过不了多久,一定能够接受的。”

    果真如此,经过他们一段时间的“人性化服务”,我终于受不了了,没过多久,我便成为了他们的VIP会员。

    房间里的成功秘诀

    什么是成功的秘诀?我在自己的房间里找到了答案。

    屋顶说:胸怀大志,目光高远。

    风扇说:遇事冷静,谨慎小心。

    钟表说:珍惜时间,争分夺秒。

    镜子说:认清自己,有的放矢。

    窗户说:放眼时代,明察秋毫。

    日历说:千里之行,始于当前。

    抱怨的数量和“质量”

    工作中的抱怨,是一种负面情绪,弊多利少。

    然而人是有感情的 ,有情绪总要发泄,少量有分寸的抱怨也许不可避免,所以抱怨很有讲究,以下总结除7条技巧。

    1、限制抱怨的数量

    一天中只能抱怨2-5%的事,多了就令人烦了。

    2、控制好情绪

    再有理,也要等自己心平气和了再抱怨,而且就事论事,切忌抖出往事,避免变成人身攻击或贬低对方。

    3、提高抱怨“质量”

    可以用幽默、自嘲方式让抱怨变得有趣;切忌喋喋不休反复抱怨一件事;还要看准了听众再抱怨,让抱怨发挥作用,否则说了也白说。

    4、注意场合

    尽量在私下里表达,避免在公开场合使人难堪,伤害对方自尊心很容易遭受报复。

    5、选择时机

    当环境氛围不好或对方心情不佳时最好不要抱怨,否则不仅没人听,还会招人讨厌。

    6、提出积极建议

    抱怨之后,要提出相应的建设性意见,即可减轻对方的不愉快,又能让对方觉得是在为他着想。

    7、不耽误工作

    切忌把委屈和抱怨情绪带到工作中,不要影响工作进度,更不要消极怠工,否则有理也变无理。

    “做完”与“做好”

    “做完”是交差了事,是最起码的要求,“做好”是尽力而为,追求完美。一字之差,却相去千里。

    许多人做事都只求做完,品质粗糙,架构松散,许多加工品就是如此,只求量不求质,价值不高,口碑不佳。

    但许多艺术品千锤百炼,千雕百塑,量虽不多,品质却完美,赢得不少目光与赞美。

    “做完”、“做好”各有因由,各有需求,用力用心也各不同。无论人际,无论职场,无论托付,无论交代,无论交易,无论承诺,都应一做完做好为目标。

    有位师傅要徒弟整理庭园。第一个徒弟粗心大意,割草砍树,未见庭园之美,反添荒凉之感;

    第二个徒弟很用心,不但整地除草,还依地形地貌,植花莳草,庭园一下变得有气势、有特色。师傅对第一个徒弟说:“你做完了”。对第二个徒弟说:“你做好了”。差别立现。

    有人为赶做完,草草了事;有人为求做好,尽费心力。结果一个有负所托,一个有了交代。当然评价不同。

    聪明如你我者,“做完”需耐心,“做好”需智慧,有耐心,有智慧就能“做完”又“做好”。

    报时型领导与造钟型领导

    领导者有两种类型,一种是报时型领导,整个团队都不知道几点了,只有领导知道,大家就都来问领导,领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候,一切正常。这样的管理存在两个问题:一是尽管一切正常,但是领导自己会很忙碌、很辛苦,因为所有的人都来找领导,所有的事情都需要领导来拍板;二是如果领导不再,大家找不到领导,正常的工作马上就会陷入混乱,找不到报时的人,大家都不知道几点了,都不知道工作该怎么干。

    与此不同,第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了,但是主要力量不是放在给大家报时上,而是集中力量给大家造一个钟,不管自己在不在,不管自己说不说,所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制,这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲,而应该只关注异常、不关注正常,只关注例外,不关注例行。因为正常的事情、例行的事情有制度管、有下属管,不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情,领导不管就没人来管,这时候才需要领导亲自上阵。

    管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制,把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化、。通过基础管理,要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱,先把框架和支柱结实了,然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础,一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼,如果框架和柱子的问题还没有解决,建设者就热衷于搞内部装修赶时髦,那将是非常可怕的灾难。

    管理就是“管”+“理”

    一个老板给我提出了这样一个问题:

    他有一个业务部门,由一个业务经理主管。这个部门有十几个人,其中有两个人业务做得最好,但是和其他同事关系不好。关系不好的原因在其他同事看来,是这两个人不合群,而且老抢他们的生意,致使他们的业绩不好。而在这两个人看来,是别人不像他们那样努力,因而妒忌他们。部门主管给老板建议,把这两个人赶走,以便重新建立部门的和谐。老板左右为难:是迁就那两个能干的人,还是迁就大家?

    我问老板:这两个业务好的人人品有问题吗?老板说:人品没问题,但个性有问题。我说:那真正的问题在于你的部门经理,他没有起到应有的作用。

    这样的事情在每个企业中常常会发生。同事间出现矛盾,管理者就作出一个简单的反应:这个人对,那个人错。我们往往把问题归罪于某个人,以为把一个人处理了,我们就万事大吉了。但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了,企业缺少了不同的声音和竞争的动力,结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。

    正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

    什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”,二是要“理”。

    “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体,企业的目标,而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者自己成为大家的榜样,让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片。包括那些你不喜欢的,但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用,能把像“顺流”那样难管的人用好,而不是简单地把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压,也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励,学会表扬与批评,尤其是批评的

    艺术。“管”意味着自己承担自己部门的责任,而不是简单地把问题看成是下属的问题,自己高高在上做裁判。“管”

    更意味着结果导向,解决部门里出现的问题。

    把这些运用到前面的例子中,就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题,而不是把两难的决定推给老板。

    通常,“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移,一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”,因为很多管理者根本不知道这是自己的职责,而是把管理简单地等同于指挥,等同于命令。

    “理”是什么?“理”就是梳理,就是总结经验,总结教训,就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则,从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人,改变人的态度,改变人的能力;“理”的着力点在于改变事,改变流程,改变不合理的做法。

    如果管理者只“管”不“理”,即使你的“管”的能力再好,以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子,如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题,以后类似的矛盾还是会出现,只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾,而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的,总是影响部门效率的一个原因。

    对管理有了这样的理解,我们就可以回答这个问题了:管10个人和管1000个人有什么区别?

    我想,在“管”的方面没有太大的区别,但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说,管理者管理的部门越大、管理的人数越多,就越是要学会“理”,学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是:

    1、 确定要做的事情和目标;

    2、 确定组织构架,分而治之;

    3、 确定具体的岗位;

    4、 确定绩效和激励机制;

    5、 确定制度,用制度而不是靠经理的魅力管理;

    6、 确定流程,用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

    管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单,管理就是“管”+“理”。