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    中小企业失败案例

    来源:书业网 时间:2017-07-07

    篇一:案例1:中小企业ERP系统实施失败总结与原因分析

    案例7:中小企业ERP 系统实施失败总结与原因分析

    何谓“ERP 实施失败”?笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波,了解到三家民营中小企业的ERP 实施失败的经历。三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP 项目。这是比较典型的ERP 实施失败案例。何谓“ERP 实施失败”?简单地理解,就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动,启动并实施以ERP 系统为主要内容的信息化项目之后,因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止,或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求,或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报,或者是尽管ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可,但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失,等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波,了解到三家民营中小企业的ERP 实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP 选型之前,对ERP 系统及其效用、风险都有粗浅的认识,也很迫切地希望通过ERP 系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题,在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配,忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察,当时因为觉得台湾某ERP 软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务),价格又低,所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP 软件产品。但随着实施的开始和深入,三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺,不能针对企业的管理难点进行诊断分析,软件功能的实现没有解决企业的问题,甚至没有提高业务处理的效率,而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求,??最后,三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP 项目。这也是比较典型的ERP 实施失败案例。中小企业ERP 系统实施失败或不成功或没有实际价值,其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP 项目实施失败案例的总结、分析和思考,笔者认为:企业ERP 系统没有取得企业认同的“成功”或者实施

    价值的原因,同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。从企业的角度看,主要有以下不利于ERP 成功实施的原因:

    1. 认识有误区。

    很多企业从选型,到商务,到组织实施都又一定程度的盲目性,很少有企业决策者充分认识到ERP 项目是一个管理项目,而不仅仅是IT 技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题,没有从流程管理的角度去确定业务管理需求,没有设定切实可行的实施目标,对ERP 项目的预期或者过高或者过低。因为ERP 系统涉及了很多IT 专业知识,不少的企业管理者对ERP 项目有畏惧心理,常常听任IT 专业技术人员去主导选型,或听任业务操作和基层管理人员去主导实施,在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性,甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多,所以主要看产品功能、比价格高低,而忽略了最主要、也是最根本的:是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验,当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP 系统的作用,认为ERP 系统的上线运行就能解决企业的所有问题,一旦发现ERP 系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等,就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面,就觉得难以接受等等。

    2. 基础没夯实。

    ERP 系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础,首先是数据基础,例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等,都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备,也很难落实到最适合的技术管理部门去做,因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础,包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等,企业的管理基础不仅是ERP 蕴含的先进管理理念在企业落地的基础,还是保障ERP

    项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP 系统之前,要对企业进行必要的业务流程重组,或者流程再造,就是要强调一个好的管理基础对ERP 系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础,包括企业决策层和基层管理人员对ERP 系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP 项目实施过程中,不理解ERP 系统与数据、管理和配套措施的关系,不接受化时间和精力去整理规范基础数据,不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议,甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP 系统来处理业务,等等。3.方法欠妥当。上文已经提到,有些企业的选型主要由IT 技术人员主导,很关注ERP 软件的实现技术、产品功能,很关注软件的先进性、完备性,而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标?”等最主要的选型要求。很多ERP 项目的夭折和不成功,实际上是从企业选型方法的确定,就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP 项目采用招投标的方式来选型,因为招投标的主要目的是比质比价,适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生歧义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目,而企业对ERP 项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT 技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度,都很难用一种确定的模式来比较,特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等,就更难在招标评价体系中得到体现,所以说对一个即将实施的ERP 项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质,剩下的就只有“比价”了,比价的直接后果就是ERP 软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!

    4.措施不到位。

    很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP 项目的实施,高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心,但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施,中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP 实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思

    想准备,难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法,不愿意根据ERP 系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状,使ERP 项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套,业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;??等等,企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位,也是导致ERP 项目拖延、乃至失败的重要原因。譬如:

    1)重方案轻实施目前国内主流的ERP 软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP 解决方案,也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性,更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP 项目、合理选型都是有帮助的,但有不少ERP 软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案,却很少进行解决方案实施的可行性评估:在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下,有意无意低误导企业,对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险,不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。

    2)重功能轻流程很多ERP 软件供应商和实施者在实施ERP 软件的过程中,没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查,没有研究、分析企业经营管理问题的症结,只是用ERP 软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程,把业务的手工处理变为计算机处理,也就是完全基于软件功能的实施,而不是基于流程优化、管理提升的ERP 实施。不少ERP 软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队,不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力,根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP 实施项目,但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

    3)重上线轻服务

    ERP 软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑,都比较重视快速实施和ERP 系统的上线运行,但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少

    ERP 软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障,有些实施者和软件供应商是两个经营实体,实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成,不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系,不能及时响应企业的服务请求,导致ERP 系统难以持续运行。曾有一家山东的企业,因为ERP 系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持,结果发生了重大的经济损失。

    4)重形式轻实绩很多ERP 软件供应商和实施者宣传的成功实施案例,都是强调ERP 系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现,其价值大多也是“提高了?? 的效率”、“提升了??的水平”、“减少了??的误差”、“降低了??的错漏”等定性的描述,很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例,能够用ERP 实施前后的经营数据来说明实施的价值:“订单及时交付率从56%上升到96%”、 “材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500 万下降到2600 万”?? 这里分析到的企业和实施者两方面的原因,未必是全部,比如有的ERP 软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求,有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP 项目实施的价格体系,有的ERP 项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题,等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是,对于以上分析到的ERP 实施失败原因,很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业,他们根据失败的教训和对ERP 项目的再认识,调整思路,在前不久重新进行了ERP 选型,不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度,从选择长期战略合作伙伴的高度,选择了国内最大软件公司及其ERP 解决方案,进行了二次ERP 选型和实施,其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。

    问题讨论:

    篇二:深刻反省自己的创业失败案例

    深刻反省自身的创业失败案例

    钱自胜

    人类的最高尚行为除了传播真理外,就是公开承认错误,深刻反省错误,从中接受深刻的教训,让自己迅速地觉悟,也可以使其他人获得深刻的启示,避免犯同样的错误,节约各种资源,顺利走上健康发展之路,社会甚幸,国家甚幸也。

    一、创业失败案例

    八十年代后期,我辞去大学老师的职务,来到了一家小型的合资企业,没有干上三个月,就与总经理发生重大争执,一气之下,离开公司。我到处寻找工作,就是没有企业看上我,因此失业了三个月。我的邻居看我经常在家,都会关心地问我:“钱老师,今天还在家备课,没有去上班吗?”我无法应答,只能支支吾吾搪塞过去。那时,在我的眼里,天都是灰暗的,所有的人都用鄙视的眼光看着我,因为我是这样的无能,这样的没有出息。

    有一天,我的知心好友对我说:“他在常州有一位亲戚,开了一家生产电子焊接机的公司,产品生产出来,就是无法销售出去。公司现在很困难,你能否帮助他搞销售呢?”

    我问道:“有没有工资和推销费用呢?”

    他答道:“没有,销售回款后,按销售收入的5%提成。”

    因为我没有工作,就欣然答应了。第二天,我就骑着一辆破自行车,开始挨家挨户的拜访(face tu face ,door by door),走遍了上海几十家相关厂家,只有一家企业的厂长愿意试用一下,如果用的好,就采购几台。

    我把这个信息传达给常州的公司,全体人员都欢腾起来。他们都夸我是销售专家,在短短的半个月内就有这样的销售成果。但是,公司的财务账上已经捉襟见肘,根本拿不出运输费用,我就在自己的私房钱中拿出仅有的500元作为运输费,把产品运到该厂。

    出乎我的意料之外的是,产品在该厂的试用的情况很不理想,产品的问题甚多,最主要的是产品的技术指标达不到他们的要求。

    经过研究,公司必须投资,对现有产品的技术进行升级,并要添置检测设备,对出厂前的产品进行严格的检测。老板问我:“愿不愿意投资,成为公司的股东

    老板。”我没有做仔细的分析,就贸然地决定投资两万元。如果与妻子商量,她肯定不会同意我的想法,只剩下华山一条路,向朋友借钱,年利息是10%。

    但是,意想不到的事情又发生了,在产品技术升级的紧要关头,公司仅有的一名技术人员一定要辞职,到另外一家大企业去工作。我们的检测设备买来了,没有技术人员操作,它等于一堆废铁。我们又没有钱去高薪聘请一位高级的技术人员,结果可想而知。

    公司最后倒闭,总共损失三十万。我的两万元投资也竹篮打水一场空,分文无法收回。真是屋漏偏逢连夜雨,向朋友借的钱已经到期,该到还债的时候了。我走投无路,只能向妻子摊牌。妻子含着眼泪把家里十几年的五千元积蓄给我还债,暂时解决了问题。从此以后,我们家吃了上餐,不知下餐的钱从何而来,过的真是暗无天日的日子。

    后来,我有幸进入美国强生公司,时刻省吃俭用,花了两年多的时间才还清债务。

    二、我的深刻反省

    1. 亲身感受先进企业是怎样运转的

    在自己创业以前,最好到先进的公司去工作几年,亲身感受一个企业是怎样运转的,员工是如何敬业和负有责任的。一个先进的公司一定有自己独特的核心价值观,这是统领员工思想的核心管理手段。一个人如果没有特殊的天赋,很难从字面上来理解其他企业的核心价值观。而我在创业的时候,根本就不懂什么是核心价值观。全体员工就像一盘散沙,企业一旦遇到一些困难,大家不是共同想办法克服困难,而是相互责怪,推卸责任,最后轻易分手,企业最终就难免倒闭。

    在十五年的管理顾问生涯中,对核心价值观也研究了十五年,形成了比较完整的体系,具体内容如下:

    核心价值观取之于中国传统文化的精髓。

    在《庄子·人间世》中,庄子曰:“凡交,近则必相糜以信,远则必忠之以言。”这就是企业的诚信观。

    在《易经》中,曰:“穷则变,变则通,通则久。”这就是企业的创新观。 在《岳阳楼记》中,范仲淹曰:“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。”这就是企业的奉献观。

    在《韩非子》中,韩非子曰:“力不敌众,智不尽物,与其用一人,不如用一国。”这就是企业的团队观。

    企业核心价值观的简单表述是:诚信、创新、奉献、团队。由此推导出客户是企业的第一大资源,员工是企业的第二大资源的经营理念。

    我曾经策划与实施了十几个企业,全方位地为其导入这个体系,没有一个获得成功。我也曾为几百家企业做讲座或培训,除了海尔以外,没有一个中国企业有完善的核心价值观,这里面的主要原因应该归于我们的企业家。

    纵观世界著名的跨国企业,哪一个没有自己的核心价值观呢?他们为什么在百年之后,还有如此旺盛的生命力呢?这就是企业自己的灵魂、自己的精神在发挥关键作用。

    所以,在创业以前,您一定要问一下自己,您有办企业的核心价值观吗?

    2. 一定要有一个能满足市场部分需求的产品

    首先,我们要对当代的产品概念进行精确的表述。 现代市场营销理论认为,产品整体概念包含核心产品、有形产品、附加产品和心理产品四个层次,见下图:

    核心产品也称实质产品,是指消费者购买某种产品时所追求的利益,是顾客真正要买的东西,因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。消费者购买某种产品,并不是为了占有或获得产品本身,而是为了获得能满足某种需要的效用或利益。

    有形产品是核心产品借以实现的形式,即向市场提供的实体和服务的形象。如果有形产品是实体物品,则它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、 品牌名称和包装等。产品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现。市场营销者应首先着眼于顾客购买产品时所追求的利益,以求更完美地满足顾客需要,从这一点出发再去寻求利益得以实现的形式,进行产品设计。

    产品的有形特征主要指质量、款式、特色、包装。如冰箱,有形产品不仅仅指电冰箱的制冷功能,还包括它的质量、造型、颜色、容量等。

    附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益,包括提供信息、免费送货、保证、安装、售后服务等。附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要,因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。

    心理产品指产品的品牌和形象提供给顾客心理上的满足。产品的消费往往是生理消费和心理消费相结合的过程,随着人们生活水平的提高,人们对产品的品牌和形象看得越来越重,因而它也是产品整体概念的重要组成部分。

    很多年轻人创业,就是因为有一个自认为独一无二的产品概念。当代社会已经是知识经济社会,独一无二的产品概念几乎不存在了。中国这么多聪明的脑袋都在整天思索,又怎么让我们能想到独特的产品概念,并把它变成现实呢?

    一条道路没有人在走,可能有两个原因:①自己的目光不够深远,不够透彻,看不到前方踯躅的人影;②这条路坎坷不平,很难走,走的人都死了。作为创业的年轻人,您可能会鼓励自己,别人走不通是因为他们愚蠢,而自己是很聪明的,只要自己有坚强的决心,全力以赴地克服前进道路上的障碍,就一定能获得成功。勇气和决心固然可嘉,但是,我们千万不要小看前面牺牲的创业者,他们可能比你更有智慧,更有才能,更有勇气和决心。仔细分析他们牺牲的原因,接受他们深刻的教训,从中找出一条路来。这条路在哪里?这条路不是核心产品,而是其他三个产品层次,即有型产品、附加产品和心理产品。

    当代社会的竞争不是发生在各个公司生产什么产品,而是发生在其产品能提供何种附加利益(

    中小企业失败案例

    如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式)。

    3. 有没有能力融资到足够的资金

    当代中国社会,中小企业经营效益相对低下,资信普遍不高。由于中小企业经营规模较小,技术水平落后,难以适应不断更新的市场需求和日益激烈的市场竞争,经营风险增大,中小企业原有的优势已逐步丧失,亏损企业增加。在这种情况下,对于风险投资者或者银行来说,他们的误区是,总认为中小企业大部分是非国有的,多多少少对中小企业抱着怀疑的态度。而对于中小型创业来说,这种怀疑态度更明显。

    在创业过程中,觅到足够的创业资金是创业的关键一步。而对于中小型创业者来说,融资难已成为创业过程中首先需要解决的问题。据 2007年中国人民银行组织部分省份以及有关商业银行,就金融机构对中小企业的贷款支持情况进行的两次调查结果来看,尽管金融机构对中小企业贷款占有比率目前已达到50%,但苛刻的贷款条件依然存在,彻底解决中小企业融资难题尚需时日。

    在这种现实情况下,我们融资的顺序应该是:自己的积蓄、老婆的嫁妆、父母的血汗钱、亲朋好朋的钱,然后才是风险投资机构的资金或银行的贷款。如果自己都不敢全身心地投入一个项目,怎么可能获得成功?

    身家性命都投进了自己的创业项目,先不要计算能盈利多少,几年能收回投资,而是要想到投资全部亏损掉了,我们还能生存吗?当年,我就是没有这种理念,结果才有三年暗无天日的生活啊!所以,我们一定要留下活命的钱,当创业失败后,还能活下来,这样我们才有东山再起的机会。

    4. 是否拥有项目的核心技术

    纵观世界成功的企业,在创业的初期,创业者都掌握了项目的核心技术。从人性的角度看,创业获得初步成功,亲戚朋友都会聚集在你的身边,共同享受项目的成果,一旦项目遇到困难,特别是资金方面的困难,除了你的父母以外,所有人包括你的妻子都会离你而去。当你面对空无一人的公司时,才知道人性的本质已经晚了。当代社会,绝大多数芸芸众生只能做到同甘,而不能做到共苦。

    回想当年,如果我掌握了电子焊接机的核心技术,能够对产品技术升级换代,

    篇三:中小企业CRM系统失败案例分析研究

    目 录

    1 引言 .............................................................................................................................................. 1

    2国内外企业实施CRM的总体状况 ............................................................................................... 2

    3 CRM在中小企业应用存在的问题 ............................................................................................... 4

    3.1中小企业应用CRM存在的问题 ....................................................................................... 4

    3.1.1 技术困难 .............................................................................................................. 4

    3.1.2 误解客户 .............................................................................................................. 5

    3.1.3位置次要 ............................................................................................................... 7

    3.1.4知识管理问题 ....................................................................................................... 8

    4 结论 .............................................................................................................................................. 9

    参考文献 ........................................................................................................................................ 10

    中小企业CRM系统失败案例分析研究

    [摘 要]CRM作为一种新的管理思想,给我国企业尤其是中小企业带来的冲击和影响是巨大的,CRM在我国中小企业的应用存在着许多问题,统计表明CRM在我国企业实施过程中失败的比例高达80%。中小企业有其不同于大型企业的特点,在人员素质、管理经验、企业文化建设和资金等诸多方面和大型企业相比较存在着一定差距。这也导致CRM在中小企业应用过程中存在着更多的阻力和更高的失败率。

    [关键词] 客户关系管理; CRM; 中小企业

    The failure case studies of CRM system in small and medium

    enterprises

    [Abstract] CRM(customer relationship management) as A new management theory,

    brings a lot of questions in it?s applications especially in medium and small enterprises.Present statistical reports said that the failure rate of CRM application in China is up to 80%.Medium and small enterprise in china has it?s own characteristics which is different to large enterprise.So it?s staff quality and management thinking is much below than large one.It brings more resistance and higher failure rate than in large ones when applying CRM.

    [KEYWORDS] CRM; Small and Medium Enterprise

    1 引言

    客户关系管理(CRM)的基本思想与理论起源于20世纪80年代初西方经济发达国家,其

    概念、理论与CRM软件于90年代初被引人我国,并得到国内许多企业的广泛重视和应用。许多企业不惜巨资投人CRM项目,希望利用CRM可以对客户信息进行全面的整合,优化企业的业务流程,把“为客户解决需求”的经营理念贯彻到企业经营管理的所有环节中,使企业从中不断地获益。但是由于受到客户关系管理理论本身、CRM软件开发与实施、企业营销环境和营销管理状况等诸多方面因素的影响,CRM软件作为一种外来品,其在我国企业的导人过程中,存在着较高的失败率和一些急需解决的问题。本文在广泛参阅已有研究成果的基础上,对中小企业实施CRM失败的案例进行分析,从企业文化变革,业务流程重组,知识管理和客户隐私等主要角度分析了CRM在我国中小企业应用的现状及存在的问题。

    2国内外企业实施CRM的总体状况

    目前CRM的行业应用主要集中在服务业(金融、电信、网络信息和教育等)和竞争激烈的制造业企业。我国大多数企业对CRM还是抱观望态度,己经开始实施CRM的企业也主要集中应用在渠道管理和客户呼叫中心等方面。CCID在一次针对关于“利用CRM解决什么问题”的调查中,发现企业实施CRM的最大动力是“提升客户服务水平”。这说明,企业对CRM的理解还仅仅停留在初级阶段,尚没有充分认识到对企业提升销售业绩、营销管理水平有着重要作用。这其实也反应了我国企业目前的管理水平。

    图2-1企业实施CRM的动力调查

    资料来源:

    到目前为止,国内真正成功实施CRM的企业还是凤毛麟角。几个主要模块——销售自动化、营销自动化和客户服务中,大多实施的只有营销模块中的客户信息管理、渠道管理和呼叫中心,不过,基于互联网的客户服务却得到了越来越多的企业的重视。

    在用户如何实施CRM系统的调查中,已应用CRM的单位一般都是由自己或软件提供商负责,而没用CRM的企业则大多期望能由软件提供商负责。这说明,用户实施CRM的

    主体意识还不够强。

    目前很多企业是以网站的方式接触互联网,并开始利用网站进行面向国内八千万网民的网络营销。海尔在这方面十分出色。它利用网站进行客户服务、建立企业与终端客户的直接接触,用各种网络营销方法满足客户的需求,从而建立客户对企业的忠诚度。

    图2-3企业如何实施CRM

    资料来源:中国计算机报

    关于实施CRM的过程中的困难问题:对已实施CRM企业,40.74%的企业认为,实施过程中最大的困难来自于业务流程重组。由此可见,要想运用CRM从而大幅度提升企业业绩的工作并非易事。德勤咨询公司在2003年进行的一项调查发现,有70%的受访公司表示在客户关系管理项目上的投资未能带来改善,或成效有限。还有一个重要原因是企业也存在财务支付能力的困难。SEIBLE公司和VENTIVE公司的全套CRM方案基本上在5000万美左右,即使其中的一些模块实施起来都在上百万美元,对国内企业来说很难有支付能力。

    同时,CRM的应用还必须有内部的信息系统进行支持,否则,外部的对客户的反应越快,企业内部就会越混乱,问题会直接暴露在客户面前,这也是国外企业在实施了E R P后,再实施CRM的原因。

    图2-4实施CRM系统希望达到的效果

    资料来源:中国赛迪网

    总之,国内企业距离按照国外的CRM概念实施客户关系管理还有很长一段路要走;但以客户为导向的CRM概念却离我们的中小企业很近,我想这也正是CRM得以在我国中小企业有良好前途的原因吧。

    3 CRM在中小企业应用存在的问题

    企业的信息化必然给企业带来一场深刻的变革,CRM的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式,从“以产品为中心”到“以用户为中心”,管理视角从“内视型”向“外视型”的转变。我国的中小型企业在管理,资金,人才,市场等方面和大企业相比明显处于劣势,要他们在资金不宽裕,人才不齐全,管理手段落后的现有条件下实施CRM,确实存在着诸多困难和问题,但现实却不是这些企业该不该上CRM的问题,而是如何上CRM的问题。

    3.1中小企业应用CRM存在的问题

    CRM在中小企业应用中普遍应用效果不太理想,其原因不只是企业自身的问题,还有很多社会综合因素。本人分析目前出现的主要问题体现在以下几个方面:

    3.1.1 技术困难

    一些企业拥有大量的客户信息,而不能对其进行整理,导致对客户的管理不到位,以致服务也不到位。当他们去实施CRM时,要么将其外包给一些软件公司,而这些软件公司往往设计出的CRM总是不能尽如人意,有些企业则采取自行设计,但是往往是技术人员不到位而使其困难重重。

    帕尔修斯(Perseus)公司很早就意识到了CRM的重要性,因为它是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司。它是从出售价值179美元的调查软件起家的,很快就拥有了一长串客户名单,从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售,以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO Jeff Henning说:“客户纷纷把数据提供给我们,我们却没有做任何处理。”

    1999年,Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪,因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外,与公司其他部门间没有任何交流渠道,这使得公司失去了很多机会,“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是,Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。