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    成功管理者50个案例

    来源:书业网 时间:2017-07-05

    篇一:6个成功的领导者案例分析

    6个成功的领导者案例分析

    学习啦【成功案例】编辑:小兰发布时间:2016-06-30所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中,职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例,供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。

    成功的领导者案例分析篇1:拿破仑

    没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出

    没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等,赢得了最初的成功。但功成名就之后,他越来越远离了他据以成功的基础,不停地将责任归罪于其他人,最终导致了失败。

    在现实的企业管理中,英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初,老板凭着超人的智慧和才干,不可抵挡的人格魅力,凭着满腔的激情和自信,很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封,下级对老板的盲目服从,企业后继乏人,企业也每况愈下,逐步消沉下去。

    建立公正的事业目标

    拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的,他让每个人认为均有平等的机会,军队是我们大家的军队,而不是国王的军队,每个人是为“我们大家的自由”而战,为“我们共同的国家”而战,而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标,而且是共同的目标,激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战,而不是为了某个人的利益。

    将正确的人放在正确的位置

    中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式,决定了他们视野狭窄,很难吸收优秀的人才和先进的理念,反观欧美发达国家的家族企业,尤其是优秀的家族企业,大部分是靠优秀的经理人来管理的,老板们敢于用人也善于用人,并不是用血缘关系来衡量。创造氛围,塑造好员工

    除了信任下属,注重沟通外,一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围,员工不仅仅是做好自己的职责,有时甚至超越自己的职责,敢于决断和决策,敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样,要做到这一点,除了要求员工有良好的品质外,领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。

    将荣誉留给别人

    在前期的胜利中,如果没有像DESAIX,MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作,拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是,拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和责怪别人,丝毫不从自己身上找原因。

    一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以外的原因,而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程,用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

    成功的领导者案例分析篇2:丰田企业领导

    日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

    企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。

    丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。

    丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优良品质这

    是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励,让人员的素质越来越高,反应越来越快越来越精确。

    丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如,要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比如零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存),更重要的是将流程效率化。

    丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为,领导者必须是公司理念与做事方法的模范,把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程。在丰田公司,所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上,同时又能激发员工的热情、干劲和智慧,提高工作效率。

    在不断改善流程后,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;人员也是一样,例如,一个生产线原来六个人在组 装,抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系,丰田称之为 “活人、活空间”,即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

    丰田非常重视他的事业伙伴与供货商,把它们视为自己事业的延伸,并激励他们,对它们制定具有挑战性的目标,并帮助它们实现这些目标,要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为,解决问题与改进流程必

    须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

    “根回”是丰田模式的一个重要流程,此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案,广泛传阅,以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中,许多人提出他们的意见与建议,因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

    通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

    领导力培训是为企业发展战略服务,紧扣企业每个阶段的战略重点。成功的领导者案例分析篇3:富士康老总郭台铭

    全球杰出晋商领袖获得者,鸿海精密集团董事长郭台铭,1971年进入台湾复兴航运公司工作,1974年成立鸿海塑料企业有限公司,资本额30万元,生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国分公司,创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。

    1974年,24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司,一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久,马上遭遇经济危机,原材料价格上涨,经营十分困难。合伙的朋友决定放弃,但是郭台铭不肯,就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始,郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步,郭台铭就受困于技术难关:工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金,就开始盘算是否要投资模具工厂。在当时,台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济起飞,有的炒地皮,有的囤积原料,都在等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样,这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会,选择投资建厂,引进新设备,和信赖的员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛

    篇二:成功管理者的50个成功经验感悟

    成功管理者的50个成功经验感悟,管理者必...

    1.经常自我反省,检视一下,在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源,或无效运用的状况。

    2.不要在下属面前抱怨工作,数落上司及公司的不对。

    3.接受上司交待任务时,在没有尝试执行之前,绝不说“不可能”、“办不到”。4.每天找出一件需要突破,创新的事物,并动脑筋想一想,有无改善创新的方法。5.当工作未能顺利完成时,对上司...

    1.经常自我反省,检视一下,在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源,或无效运用的状况。

    2.不要在下属面前抱怨工作,数落上司及公司的不对。

    3.接受上司交待任务时,在没有尝试执行之前,绝不说“不可能”、“办不到”。

    4.每天找出一件需要突破,创新的事物,并动脑筋想一想,有无改善创新的方法。

    5.当工作未能顺利完成时,对上司要能一肩承担所有责任,不在上司面前数落部属的不是。

    6.做任何事物以前,先花些时间思考一下目标与方向是否正确。

    7.找出在个人管理范畴内,有哪些原理与原则是不可违背的。

    ※组织管理的原则

    8.除非特殊状况,交待事项只对下一级的直属部属,而不跨级指挥。

    9.除非事先已协调有共识或遇紧急状况,否则不指挥其它平行单位的员工。

    10.接受上级跨级指挥时,必定要及时回报直属上司,让其了解状况。

    11.交办员工工作或任务分配时,能多花点时间沟通,了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义,想办法唤起他内心执行的愿意。

    12.交待部属工作时,尽量思考如何给予他更多的空间发挥。

    13.下达指示时,着重要求目标的完成,对过程不需要

    太多的限制。

    ※计划与执行

    14.做事以前,一定要先想一想,做好应有的计划,绝不冒然行事。

    15.在计划阶段,要多参考别人的意见,借用别人的经验与智慧,做好必要的协调工作,绝不可以闭门造车。

    16.工作之前,一定要先明确的订定或确认目标,把握正确的方向。

    17.做计划时,要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判,作为计划的参考。

    18.不单凭直觉判断事情,凡事要以科学的精神实事求是。

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    ※控制与问题掌握

    20.在工作计划阶段,就要先想好可能的状况,事先拟订对应措施。

    21.当提出问题时,一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。

    22.解决问题时,一定要客观的找出原因,不可凭主观的直觉来判断。

    23.每天发现一项需要改善的事项,并思考应该如何做会更好。

    24.在部属进行工作的时候,从旁予以观察,当有偏差时给予必要的指导纠正。

    25.鼓励员工培养观察力,提出问题,并引导出具体的建设性意见。

    ※部属培育与教导

    26.所属员工接受Off.J.T(offjobtime)训练时,要能够全力支持,协助他排除时间与工作的障碍,使他专心接

    受训练。

    27.要充分了解部门内各项职位应具备的知识,技巧与态度条件,并设置《岗位说明书》。

    28.新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。

    29.一般性的工作,当部属做得没有我好时,先不要急着自己去做,仍能让他有一定的学习机会。

    30.当员工提出问题时,不要急着回答他,可先听听他的看法,让他先思考。

    31.掌握时机,随时随地对部属进行工作教导,例如:开会时,部属报告时,部属犯错时,交付工作时?等等。※沟通与协调

    32.要主动的找部属聊天谈心,不要只是被动的等部属来找我说话。

    33.当听到其它人有和我不同意见的时候,能够先心平气和的听他把话说完,要克制自己自我防卫式的冲动。

    34.当遇见别人始终未能明白自己的意思时,能先反省

    篇三:学校管理的50个案例——学校管理者

    学校管理的50个案例

    学校管理的50个案例

    第一辑 学校发展

    1.学校店面该不该出售

    2.新任校长抓什么

    3.如何应对中考改革

    4.办公楼设计方案的选择

    5.老校长遇到了新问题

    6.学校食堂如何进行改革

    7.校长抓教学还是抓建设

    8.学校门口的饮食摊

    9.可以用管理企业的方式管理学校吗

    1.学校店面该不该出售

    案例

    某校为争创省二级达标学校,进一步改善办学条件,计划新建教学综合楼一栋,建筑面积7100平方米,需要投入人民币600万元,按6:4比例分两年付完工程建设款。目前学校已争取到省发展计划局高中扩容项目资金80万元、省财政局布局调整资金20万元,其余500万元需要学校自筹。因为学校近几年投入大量资金购地、建教室,已负债800万元,又因为银行贷款政策调整,所以向银行贷不到款。于是,学校专门召开行政会议讨论筹款事项。在会议中,有人提出可出售学校临街的10间550平方米店面。参照周边店面出售价每平方米3600至4000元测算,出售店面可筹到资金约198万至220万,扣除办理土地证、房产证、税收等开支约55万至60万,实际可利用资金在143万到160万之间。也有人主张不出售店面,建议通过集资入股(每万元为一股)方式向本校教师筹借所差工程款,然后把店面出租,用租金按照教师入股多少给老师分红。会上,大家对两种方案进行了激烈的讨论。A副校长和B主任等赞同第一种方案,理由是:地方政府对学校的发展只是口头重视,投入极少。目前学校负债又多,政府部门都不管,我们还为它想那么远的事情干什么?我们这届班子还能干多久?集资和分红是个敏感问题,况且办报批手续也《艮麻烦。相比而言,出售店面省事省心。多数人主张第二种方案,理由是:第一,可以保住学校店面,有利于学校整体管理和为学校将来可持续发展储备资源;第二,学校既没有高利息负担,又能增加教师收入。

    由于两种主张僵持不下,校长没有马上定夺。会后,校长找到A和B谈话,谈了自己的看法,并劝说A、B考虑大多数人的意见,以发展的眼光看问题,顾全大局。A、B两人最后同意了校长的意见。第二次行政会议一致通过第二种方案,并上报教育局同意和财政局批准。(李标国)

    思考题

    1.校长向本校教师筹款,出租学校店面这一做法合适吗?

    2.针对这两种不同意见,你认为校长的做法是否合适?

    3.如果你是校长,你将如何与持反对意见的A副校长和B主任进行沟通?

    4.如果你是校长,在这种情况下,你将如何解决学校资金紧张的问题?

    5.请运用教育管理学的相关理论,对校长的管理方式和领导风格进行分析。

    案例分析

    办学经费紧张是目前中小学普遍存在的问题。想方设法筹款以建设和发展学校,提高办学水平是每个学校领导不得不面对的实际问题。筹款,成为中小学校长的重要任务之一。在案例中,学校为改善教学条件需要筹措资金,除了争取政府专项资金外,还需要自筹一部分经费。于是,利用什么资源和途径获得经费,便成为校长面临的难题。这不仅涉及经费如何筹措,还涉及学校领导决策、领导方式和领导艺术等问题。

    在讨论案例之前,首先要明确,校长的工作是在什么社会背景下进行的。在市场经济体制下,国家对教育的管理实行集权和分权相结合的方式,学校被赋予更大的办学自主权。在这种背景下,校长们的工作价值取向更多地融人了“创业”的因素。校长不再是简单执行上级命令或由国家统一调配资金管理和发展学校,而是自主办学,自主发展。学校管理者不能因为地方财政投入不足,就维持现状,不思进取,而要勇于创新,积极进取。

    针对店面出售和出租两种不同意见,校长没有马上作出决策,而是采取了缓冲处理的方式。这种做法是否可取?我们可以运用教育管理学的相关理论对此进行分析。

    决策制定一般包括七个步骤:识别决策问题、确定决策标准、开发备择方案、分析备择方案、方案选择、实施决策方案和评估决策结果。在案例中,校长首先意识到建设学校大楼需要自筹经费这一问题,然后,必须确定与制定决策有关的问题。校长意识到可以利用学校店面解决建设资金问题,并通过行政会议形成两种备择方案,即出售店面和出租店面并向教师筹款。经过综合考虑,最后选择出租店面的方案。

    管理学理论告诉我们,决策效果取决于两个方面,即决策方案的合理性和执行人对决策的承诺水平。要想取得好的决策效果,不仅要提高决策的科学性,还要想办法提高对决策的承诺水平。在案例中,校长并没有简单地选择多数人的建议,对少数不同意见者也采取了缓冲处理的方式,与他们进行谈话,努力获得他们的支持和认可。

    我们还可以对校长的决策风格和领导方式进行分析。管理者的决策风格可以分为四种:命令型、分析型、概念型以及行为型。命令型的决策者通常只考虑少量的信息,只评估少数的方案。分析型的决策者在决策之前,试图得到更多的决策信息,考察更多的选择。概念型决策者趋向于广泛的看法和意愿,考察更多的选择,积极寻求解决问题的创造性方案。行为型决策者关注下级的成就,愿意接受来自下级的意见,通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能带来冲突,但是此类型决策者更关注其他人的接受性。校长的领导方式可以分为下面几种类型:专断型领导方式、民主型领导方式、权变型领导方式和放任型领导方式。专断型领导强调高度集中统一,决策由领导作出,下级无权参与,而且必须五条件执行和服从领导者的决定。民主型的领导承认教职工是学校的主人,在工作上主动引导教职工参

    与决策制定和整个管理过程。权变型领导认为领导方式的有效性是多种因素共同作用的结果,不存在唯一有效的领导方式。放任型是一种领导者任下级各行其是、各自为政的领导方式。

    在案例中,我们可以看到这位校长倾向于概念型和行为型的决策风格,采取的是民主型和权变型的领导方式。针对学校店面是否出售这一问题,校长通过行政会议的形式与教职工进行沟通讨论,征求下属的意见,以得到更多的决策信息和更多的选择。学校出售店面本不是学校常规事务,是在财政拨款不足这一特殊背景下产生的特殊情况。因此校长采取谨慎的态度,主动征求他人的意见和建议,可以更好地处理这个特殊问题。采取会议形式讨论,虽然带来了冲突,但也为校长决策提供了更多的备择方案。校长采取这种领导方式可以减少决策失误,赢得教职工的支持,增进组织团结,形成良好的组织气氛,有利于作出有效决策。

    此外,我们还需要考虑的问题是,向本校教师筹款,出租学校店面,将租金全部拿出按股分红给教师作为回报这一做法的可行性。学校店面作为学校基础资源,,其所有权应归国家所有。将店面出租,按股分红,是学校行政会议所讨论的方案,方案实施应当在国家政策允许的范围之内。因此,校长还要争取政策支持,将该方案交给政府,由政府出台相关文件,同意该校的筹款方案,以保证该方案实施的可行性、有效性和连续性,从而保证学校和教师的利益不受损害。此外,校长也可向相关政策法律人士咨询,以保证筹款方案在政策允许的范围内,增强方案的合法性、合理性与可操作性。

    2.新任校长抓什么

    案例

    某校新任校长初到学校,看到卫生状况非常差,整个校园凌乱不堪。经过一段时间的调查,他发现有不少学生学习马虎,品行也较差;老师们也是各扫门前雪,扭不成一股劲。怎么办?思考了一段时间,也跟一些老师交换了意见,最后校长决定:从卫生工作抓起。 于是,在一次行政会议上,校长提出了工作思路。本以为不会有人反对,所以未加太多的说明。谁知,领导班子中有人当场就说:“学校的主要问题是教学上不去。抓工作,首先应是教学,而不是卫生。”虽然这样,大扫除的工作还是布置了,但大扫除过后,校长发现,很多老师、同学只是在例行公事,情况并没有根本改观。怎么办?他分析了一些老师与学生的意见和想法,深感自己把问题简单化了。于是,他拟定了一份校园环境整顿计划,并在行政会议及教师大会上说明了其缘由并加以强调,通过反复讨论,大家的想法逐步统

    一。最后,校长决定实施清洁卫生周计划。

    一学期下来,学校的卫生工作取得了极大的改观,其他工作也得到了长足的进步。 思考题

    1.学校以教学工作为主,新任校长却先抓清洁卫生工作,这样做合适吗?为什么?

    2.分析卫生工作对学校全局工作的重要性。

    3.请对校长在清洁卫生工作中的管理行为作出评价。

    4.如何从学校实际出发,选择工作的突破口,推动全局工作?

    5.同样是抓卫生工作,前后效果却是两样,试分析其缘由。

    6.假如你是该校校长,下一步如何开展工作?

    案例分析

    在案例中,新任校长把清洁卫生工作作为推动学校全局工作的突破口,我们可以从多个角度对校长的工作思路进行分析和评价。在实际工作中,有很多事情等着管理者来处理,但是由于管理者的时间和精力有限,不可能同时抓很多事情,因而必须作出抉择:先做什么,后做什么。不仅如此,有时为了突出重点,管理者会有意识地在一段时间内集中精力做一件事情。案例中有两个因素值得注意:新校长和薄弱学校。对一个新校长和一个薄弱学校来说,需要采取一些能够很快见到明显成效的措施,让教职工、家长看到校长的管理风格和能力,看到学校的变化,进而振奋精神。显然,抓卫生工作见效快、成效明显,而抓教学工作则要很久才能见到成效。

    的确,教学是学校的中心工作,学校应该以教学为主,但这不是说其他工作无关紧要。学校管理的一般规律是一切从实际出发。总务工作服务于教学工作,它在学校工作中具有举足轻重的作用。学校不仅要抓教学这个中心环节,也要全面发展总务工作,为促进教学服务。如果学校环境太差,其他方面的工作解决不好,教学工作也无法进行。良好的环境可以振奋人心,提高师生的工作和学习效率。学校的中心环节是搞好教育、教学工作,任何严重影响学校教学的问题都要尽力解决。

    案例中,新任校长的第一件事就是抓清洁卫生工作,引发了教师的争议。从学校实际情况来看,该校校园凌乱不堪已经影响到学生和教师的教学生活。在这种情况下,只有解决好卫生清洁工作,才能使教学工作步人正轨。同时,卫生工作也是重要的教育因素。通过卫生工作,可以使学生形成讲卫生、爱整洁、有秩序的习惯和品质。

    在管理学上有一个公式:决策效果二决策质量X对决策的认可程度。意思是说,决策最终效果除了与决策的科学性有关外,还与决策的执行者对决策的认可程度密切相关。在学校管理的实际工作中,常常会出现这样的情况:作出决策的人往往不是决策的执行人,或者不是决策的唯一执行人。这种决策的最终效果并没有完全掌握在决策者手中,决策的执行者对决策的认可程度在很大程度上决定着决策的最终效果。在这种情况下,决策者需要想办法提升相关者对决策的认可度。在案例中,同样是抓卫生工作,前后效果却是两样,原因就是认可度不同。此外,后来的决策有了比较详细的落实计划,而前者没有。

    从卫生工作本身来看,它贵在检查,并持之以恒。如果只有“大扫除”,只有临时突击,仍然不可能保持校园整洁。只有把卫生工作经常化、制度化,才会有一个整洁的环境。在案例中,抓卫生工作初始,校长用一天时间搞卫生清洁,并没有收到良好的效果,校园环境没有根本改观。由此,校长认识到卫生工作的特点,通过制订校园环境整顿计划,取得了比较好的成效。

    在卫生工作取得一定成果后,校长如何开展下一步工作呢?我们知道,校长的职责是主持学校所有的工作,但是时间、精力、知识和能力又不允许校长样样都干,所以校长的领导主

    要是思想领导、组织领导。对于该案例,校长下一步的工作,要注意以下几个方面:一、要继续保持卫生工作的成果并不断推进,同时把工作重心转到教育教学上来;二、规划好学校的发展蓝图,并争取全体教职工的认可和承诺;三、健全和完善学校的组织体系,选拔合适的人才承担各级各类管理岗位;四、健全各项规章制度,打造规范高效的教育教学秩序。在具体工作中,校长围绕教学工作推动学校全局工作时,要讲究领导艺术,提高领导水平,包括要善于决断、善于用人、善于团结干部,善于运用时间等。这也需要校长带领学校领导班子不(转 载于:wWW.cSsYq.cOM 书业网:成功管理者50个案例)断进修提高。

    3.如何应对中考改革

    案例

    C校是一所农村学校,有大约400名学生。5年前,学校还非常红火,有教师30人,教学成绩在各农村学校中也名列前茅。随着城镇化建设的快速发展,城区教育规模不断扩大,城乡间教师和学生流动日益频繁,该校的学生和老师大量流入城市学校。5年里,C校老师通过择优选调考试进城10人。其中英语学科先后走了4人,致使8个教学班,只有2名英语专业毕业的老师,其余英语老师都是“半路出家”或“赶鸭子上架”的:一名历史专业出身的,一名经过短短几个月英语培训选拔上来的。当然,学校的语文数学学科仍然很强,在该区考试年年保持第一,并且平均分、优秀率远远高于其他同类学校。

    2006年,学校所在市实施了新课改后的第一次中考改革。根据上级精神,中考不再像往年那样计算语、数、英、生、理、化、体育七科总分,而只计算语、数、英三科总分。在这种情况下,农村学校雪上加霜,占优势的理科和体育不计入总分,无疑意味着成绩大幅度地下滑。5月份,市里第一轮质量检查考试,C校第一名排到全市500多名。这意味着今年中考C校有可能会出现无一人考上重点中学的情况。其原因是,C校的语文、数学虽然保持优势地位,但英语成绩最高的只有110分,而全市最好的学校英语平均分为120多分,个别班级甚至达到130分。

    考试成绩出来后,不止学生们大受打击,老师们也很沮丧,校长也一筹莫展,不知该如何是好。(黄丽芳)

    思考题

    1.试分析造成学校目前局面的原因。

    2.作为一所农村学校,要如何抓好师资队伍建设?

    3.如果你是该校校长,你如何改变学校的不利局面?

    案例分析

    这种现象在农村学校普遍存在,究其原因,是多方面的。首先,中考改革对城镇学校更有利;其次,与城镇学校相比,农村学校在学生质量、师资队伍水平、教育教学设备等方面都存在较大的差距。所以,农村学校要想使中考成绩达到城镇学校的水平甚至超越城镇学校是非常困难的。对这一点,农村学校领导和教师必须有清醒的认识,要发挥农村学校的特长,把学校办出特色。